Le management de transition vit une vraie cure de jouvence

Des profils engagés qui font souffler un vent d’innovation

L’image du cadre en fin de carrière, devenu peu désirable dans son entreprise et qui se
reconvertit en manager de transition dans l’attente de la retraite, est aujourd’hui caduque:
nos managers de transition ont en moyenne 42 ans et les plus expérimentés parmi eux sont
là en grande majorité par choix, et pas par défaut. Il s’agit d’hommes et de femmes aux
diplômes prestigieux, très qualifiés, qui ont quitté le salariat après 10, 20 ou 30 ans passés
en tant que salariés dans de belles entreprises. Ils s’inscrivent dans un mouvement
caractéristique de notre époque : multiplier les expériences, sacraliser la liberté individuelle,
entreprendre. Une tendance de fond, solide et pérenne. Aussi, ne pas recourir à ces talents
indépendants revient-il à se couper d’un pan de cette force de travail, douée et capable de
s’investir à 100% dans des projets épanouissants.

Ces managers n’apportent pas que leur expertise métier, ils insufflent également un regard
neuf, indispensable dans la course à l’innovation qui caractérise notre époque. Nos clients
nous confirment régulièrement que le manager de transition, exempté des jeux de pouvoir,
va plus facilement bousculer les habitudes que l’on ne questionnait plus et se montrer force
de proposition. Le manager de transition constitue même parfois un tiers de confiance au
sein de l’organisation, avec lequel les équipes peuvent libérer leur énergie, leurs initiatives,
leur vulnérabilité aussi.

Si 60% des missions de transition en France sont liées à une phase de transformation, les
vacances de poste représentent 30% des situations* : dans ces cas-là aussi, le dynamisme et
l’engagement total du manager de transition sont précieux.

Pourvoir les postes vacants pour assurer une continuité sereine de l’activité

Congé maladie, maternité, paternité ou parental, vacance liée à un décalage dans les
mutations et promotions, ou projets dont les embauches sont gelées : le management de
transition est pertinent dans chacune de ces trois situations. Et pourtant, de nombreuses
entreprises les abordent sans penser de manière systématique à ce levier, estimant qu’il va
être coûteux, que le poste va être rapidement pourvu, ou que in fine l’équipe saura se
répartir la charge de travail…

Cela est dommage. La question financière doit être considérée au regard du coût complet d’un CDI intégrant bonus, participation, congés et autres temps non productifs. Il apparaît alors que le coût du manager de transition est non seulement très comparable voire inférieur à celui du salarié mais, aussi, rapidement amorti. D’autant plus s’il intervient à temps partiel, ce qui est une option que de nombreux managers de transition considèrent très volontiers.

Par ailleurs, la vacance de poste n’est jamais « trop courte » pour des équipes en sous-

effectifs – au contraire, en raison de notre droit du travail, les processus de recrutement
s’avèrent souvent plus longs que prévu. Le management de transition garantit alors la
poursuite de l’activité avec efficacité, tout en offrant une grande souplesse, puisque la
mission peut s’interrompre facilement lorsque le remplaçant est recruté.
Enfin, il est vrai que, la nature ayant horreur du vide, les tâches du collaborateur absent vont
naturellement se répartir entre les membres de son équipe. Cette réorganisation improvisée
a cependant un coût important, qui sera surtout visible à moyen terme lorsque le poste sera
à nouveau occupé. Beaucoup de temps sera alors perdu à ce moment-là pour reconstituer la
fiche de poste, l’expertise et l’intuitu personae qui se sont délités pendant plusieurs mois.

Pour toutes ces raisons, le management de transition se révèle être une option très
efficace en terme de recrutement. La profession attire des profils de haut niveau et de
toute séniorité, qu’il est temps de découvrir. Au fait des problématiques actuelles des
entreprises, performant et pleinement engagé, non seulement le manager de transition
assure la continuité des opérations de manière fluide et à coût maîtrisé, mais il est surtout
un véritable levier d’innovation pour les équipes. Pourquoi s’en priver ?

*les 10% restants étant de la gestion de crise